推進煤礦企業兼并重組，發展大型企業集團，是一項具有戰略意義的系統工程，關系重大、影響深遠。
過去幾年來，我國煤炭產業的資源整合工作穩步前進，取得了顯著成效。不過，盡管有近萬家小煤礦被關閉，但當前全國煤礦總數量仍然較多；大型煤礦企業和企業集團規模雖然增長很快，但效益并沒保持同步提高，“大企業病”癥狀顯著。煤礦企業兼并重組與大型企業集團建設工作任重道遠。
煤炭行業將“推進煤礦企業兼并重組，發展大型企業集團”作為“十二五”規劃的重點任務之首，提出到“十二五”末期，全國煤礦企業數量將控制在4000家以內，平均規模提高到100萬噸/年以上；將形成10個億噸級、10個5000萬噸級大型煤炭企業，煤炭產量占到全國的60%以上。
為順利完成這一目標，《規劃》提出要遵循市場規律，鼓勵各類所有制煤礦企業以及電力、冶金、化工等行業企業，以產權為紐帶、以股份制為主要形式參與兼并重組。這對于全國各地不同所有制、不同區域、不同行業、不同處境的企業來說，都是重大機遇。一些具有競爭優勢的企業可以主動出擊，爭當兼并重組主體或大企業集團發展的龍頭，力爭做大做強；一些擁有煤礦資源的欠發達地區可以筑巢引鳳，吸引資金流入；一些落后的煤炭企業則可主動選擇被兼并重組，謀取更大發展空間。特別需要指出的是，處于困境中的電力企業，更應主動抓住機遇，在堅持以電為基礎，確保安全生產的前提下，采取有效形式參與其中，力爭擺脫煤電供需不暢的困局。
通過過去幾年的兼并重組與大企業集團建設，我們已積累了豐富的經驗。但是，當前仍然存在不少問題與困惑：一是“四多四少”現象較為普遍，即政府包辦的多、企業自主的少，國企之間的多、跨所有制的少，區劃內的多、跨地區的少，本行業的多、跨行業的少。二是煤炭資源價款飆升，以及技術改造和產業升級帶來的大量資金投入，導致兼并重組主體企業資金壓力加大。三是由于兼并重組主客體前期在組織、戰略和企業文化理念方面的較大差異，使得兼并重組后期體制機制方面的融合較為困難。四是集團管理問題突出。兼并重組后組建的煤炭大企業集團由于規模擴大、業務拓展、產權變動等變化，使得原有的管理模式面臨諸多挑戰。五是對未來可持續發展的擔憂。
當然，政府部門也應從政策、環境、服務等多方面積極發揮作用，提高開辦煤礦和獲取礦業權的準入門檻；建立煤炭資源向優勢企業流轉機制；加強對煤炭行業重組整合的協調和指導服務機構；建立健全給予性政策體系，加快政策跟進；進一步完善資本市場和金融市場，支持和發展煤炭產業股權投資基金；加強相關制度建設，做好保駕護航工作。
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